Никаква плата или позиција не може да се мери со довербата на луѓето: Интервју Тања Милисковиќ-комерцијален директор на „Кромберг и Шуберт Македонија“

Тања Милисковиќ e првиот вработен во најголемата странска инвестиција во Македонија за последните десет години „Кромберг и Шуберт Македонија“ . Таа сега е Регионален управител за Македонија, фабриката во Битола и за Србија, фабриката во Крушевац, но и успешна жена менаџер .

Како комерцијален директор на најголемиот работодавец во земјава, компанијата со која менаџира сите овие години успешно го трасира патот кон врвот, успева да се носи со предизвиците и покрај ковид пандемијата.

Компанијата досега инвестирала околу 120 милиони евра во Македонија, во план е нова фабрика во Скопје, а „Кромберг и Шуберт Македонија“ минатата година се закити со Национална награда за компанија со најдобра пракса за безбедност и здравје при работа.

Како е да се биде менаџер на најзначајната инвестициска компанија чиј број на работници изнесува 5300, за досегашните инвестиции, идни планови, но и во што лежи клучот на успехот на една жена менаџер Тања Милисковиќ ни открива во денешното интервју.

Ја прашавме како успева да се носи со предизвиците кои ги носи работата во голема компанија, што треба да поседува една жена менаџер за да опстојува и успешно да менаџира долги години во континуитет, но и како личниот пример на успешна жена менаџер го поттикнува градењето на кариерата на жените во Македонија.

*Светот но и Македонија го живеат „новото нормално“ поради пандемијата со Ковид-19. Дојдовме во ситуација да мора целосно да промениме навики во животот, начини на работењето, водењето бизнис...

Како компанијата „Кромберг и Шуберт“ се носи со предизвиците, какви промени моравте да воведете поради пандемијата? 

-Од почетокот на пандемијата во март 2020, многу работи не се исти. И ние како компанија мораше да се прилагодиме на новонастаната ситуација со цел првенствено да го сочуваме здравјето на нашите вработени и да го одржиме континуитетот на процесот на производство.

Функционираме со специјална процедура за заштита и безбедност од вирусот која го опфаќа транспортот на вработените од дома до работа и обратно, целото работно време, како и времето за паузи.  Благодарение на конзистентноста, дисциплината и посветеноста на сите колеги, во текот на целата пандемија до сега не сме имале внатрешна трансмисија на што сме особено горди како колектив. Исто така, успеавме да реализираме над 85% вакцинираност на ниво на фабрика, што беше од особено значење и ни помогна полесно да се справиме и со последниот бран на омикрон. 

Од аспект на бизнисот, бидејќи сме дел од автомобилската индустрија која беше и сè уште е една од најпогодените во пандемијата и ние се соочивме со многу предизвици. Прекините во глобалните синџири на снабдување, предизвикуваат последици и за нас, па често мораме да откажуваме смени или да ги преорганизираме тимовите поради недостаток на некои материјали за производство, микрочипови или пак поради откажани нарачки од клиентите.

Ситуацијата е сè уште непредвидлива, тешко е да се прават долгорочни планови. Она што до сега се покажа како добра стратегија е внимателен пристап, будно следење на сите фактори и умешност да се најде правилен баланс помеѓу ризиците кои ќе се превземат и одржување на стабилноста на компанијата и работните места.

*Колку и на кој начин успеавте да го заштите здравјето на вработените?

Како што наведов погоре, имаме специјална процедура за превенција и заштита од пренос на вирусот, до која строго се придржуваме од почетокот на пандемијата до денес. Компанијата обезбедува заштитни маски за сите вработени, ја следиме употребата на истите, мериме температура на секои два часа на сите вработени, имаме во секоја работна област средства за дезинфекција на раце и површини. Опремивме и две соби за изолација во рамки на фабриката, па доколку се случи некој вработен да појави некакви симптоми во текот на работното време, со специјално возило истиот го превезуваме дома или до соодветна медицинска установа, во зависност од ситуацијата. Исто така, во рамки на амбулантските простории во фабриката, вработените имаат можност да направат и брзи тестови, кои исто така ги обезбедува компанијата. Иако е потребно многу фокус, енергија и истрајност (сите сме веќе уморени од маските и целата пандемија), сепак она што треба да го заштитиме е многу повредно од било каков замор, а тоа е здравјето на 5300 луѓе и нивните семејства и тоа е повеќе од доволна причина никој во тимот да не си дозволи да направи отстапка која може некој наш колега да го чини здравје.

Доказ за тоа колку труд вложуваме секојдневно сите во фабрика, беше и Националната награда која ја добивме за компанија со најдобра пракса за безбедност и здравје при работа 2021 година, која секако беше големо признание за целиот наш, голем тим. 

*„Кромберг и Шуберт“ важи за еден од најголемите работодавци во Македонија, како пандемијата се одрази врз бројот на вработени?

-Кога започна пандемијата во периодот на локдаун имавме повеќе од два и пол месеци целосен прекин на производниот процес. Нашите луѓе беа дома, а менаџментот правеше стратегија и подготовки како безбедно да го рестартираме производството и во здрава средина да ги вратиме луѓето на работа. После овој прекин, нашите клиенти почнаа постепено да ги отвараат нивните погони, меѓутоа побарувачката за нови возила на пазарот беше драстично намалена, со што и нашиот обем на работа се намали. Дополнително, во вакви услови кога продажбата на возила беше на најниско ниво, во текот на 2021 се јавија и проблемите со недостаток на материјали и чипови кои сè уште траат и оваа 2022,  што повторно има влијание на нашиот обем на работа, соодветно на што мораше да го прилагодиме и бројот на вработени. Меѓутоа во нашиот случај тоа значеше само порамнување на редовната флуктуација од околу 2%, што значи дека во најголем дел успеавме да ги сочуваме работните места и денес имаме нешто повеќе од 5300 вработени.

Во меѓувреме добивме и нов проект, нова инвестиција во Битола, со што наредната година очекуваме да се вратиме на нивото пред пандемијата, како во однос на приходи, така и во однос на бројот на вработени.

*На пазарот во Македонија вашата компанија влезе пред околу 10 години. Низ кои промени или развојни фази помина фабриката и во која фаза на развој е моментално?

-Изминатите 10 години беа исклучително динамични и полни со многу предизвици и лекции за сите нас во фабриката. Јас бидејќи бев првиот вработен кога „Кромберг и Шуберт“ започна да работи во Македонија, имав привилегија да ги видам сите фази од развојот на организацијата и сум навистина горда на целиот тим и на сите наши вработени, бидејќи само заради нив има смисла целата оваа работа.

На почетокот, во фазата на “start-up” постоеше многу надеж, ентузијазам, но и многу збунетост, незнаење, страв од сé што ни беше непознато...првите 800 вработени кои го започнаа процесот на производство во фабриката во Битола беа на обуки во другите сестрински компании низ Европа, па и низ светот. Најголем дел во Словачка, дел во Романија, Украина, но и во Боцвана, Тунис, Јужна Африка...Тогаш собиравме знаења и искуства да ги поставиме сите процеси, да се оспособиме да работиме според очекуваните стандарди за квалитет на производот кој го правиме, а тоа се каблите од кои зависи и целокупната електроника во возилата и грешки не се дозволени. Оваа фаза траеше отприлика две години и во тој период произведувавме само мали модули кои ги доставуваме до нашите сестрински компании за доработка (работевме на проекти за Мини Купер и БМВ).

Наредната фаза беше кога го добивме првиот „КСК“ производ за Мерцедес, комбињата Вито и В-класа, односно сега веќе требаше да го произведуваме целиот кабел, со директна достава до клиентот во Шпанија, според точна секвенца и тука веќе почнаа сериoзни предизвици: да се научи процесот, да се стигнат роковите, да се стабилизираат тимовите...во овој период бројот на вработени значително се зголеми, веќе имавме повеќе од 2500 луѓе во фабрика. Многу „борби“ на многу нивоа, многу ситуации на кои денес се смееме како тим, меѓутоа во тој период сето тоа сме моралe да го поминеме заедно, тимски, да се испрати растот на компанијата, без да се изгуби контрола над процесите и да се задржи квалитетот на работата.

Само што успеавме да се стабилизираме, наредните две години го добивме вториот „КСК“ производ за Ауди, исто така директна испорака до клиентот, моделот А4, овој пат во Германија, што значеше дека и бројот на вработени ќе се зголеми, односно веќе броевме над 4000 вработени. Ја славевме секоја илјадарка, беше навистина чест да се биде дел од нешто што се гради, иако не беше лесен целиот процес.

Растот на компанијата го заокруживме со третиот „КСК“ проект, повторно за Мерцедес. Сега нашиот производ се вградуваше во комбињата Спинтери. Директно извезуваме во Германија, и во ова фаза компанијата броеше над 5500 вработени. Веќе членовите во тимот ни доаѓаа од целиот Пелагонски регион, Битола, Прилеп, Ресен, Демир Хисар и сите околни села и населени места. Поминавме период од неколку месеци кога повторно сите требаше да учиме, овој проект си има свои специфични процеси. Многу тестови за сите нас. Како што растеше компанијата, требаше да ги прилагодиме и начинот на управување за да ја задржиме поврзаноста со луѓето, а тимот да биде уште подобар и пофункционален.

Кога имате стабилни тековни проекти, следни задачи се имплементација на нови стандарди (Лин менаџмент, Зелена енергија, Одржливост..), развој на средниот менаџмент, воспоставување на прав модел на лидерство (не шефови, полни со его, туку луѓе кои служат на колективот, на заедничкото добро) придонес во заедниците од каде доаѓаат луѓето преку разни акции, дополнителни бенефити за вработените (наша определба е секоја година нашите луѓе да имаат подобри услови за работа: вклучително плата, бонуси, можности за унапредување, патувања, обуки) итн...

Добар прогрес имаме во сите овие области, но секако не ни е завршена работата. Она што се покажало најважно во нашиот случај е свесноста на луѓето и нивната зрелост и големина, секогаш кога е тешко, сите да се свртиме еден кон друг и да помогнеме, побрзо да најдеме решение, да сработиме и заедно да ги славиме успесите. А од тоа, поголема награда и мотивација за еден раководител, нема. Никаква плата или позиција не може да се мери со довербата на луѓето.

*Кои се понатамошните планови на „Кромберг и Шуберт“ – какви цели имате пред вас? 

Напоменав дека добивме нов проект, наследникот на Ауди А4. Тоа е нова инвестиција во опрема од околу 26 милиони евра. Сега работиме на прототипови, а наредната година ќе почнеме со сериско производство, што ќе ни донесе дополнителни 700-800 вработувања во фабриката во Битола.

Ги разгледуваме можностите за изградба и на втора фабрика во околината на Скопје. Оваа локација ја земавме во обѕир главно поради достапноста на работна сила и бројот на населението во овој регион, вклучително и близината/поврзаноста со Велес, Куманово, Штип итн.

Вклучени сме како поддршка во нашата сестринска компанија во Крушевац, во Србија. Тимот ни е добар, луѓето се веќе искусни, спремни сме да работиме и да учиме заеднички, да створиме поголема вредност, за да може компанијата да понуди повеќе за луѓето, за државата, да ја осигураме иднината за сите кои одбрале да бидат дел од оваа приказна.

Најважно е да заврши оваа пандемија, да се ослободиме од маските, да не мора секој ден да размислуваме за болести. Нашите планови вклучуваат поврзување на голем број луѓе, размена на знаења и искуства, многу нови пријателства, дружење, па и бракови или кумства...а тоа е убавината на крајот на денот, да знаете дека припаѓате во голем тим каде секогаш има некој да ве сослуша, да помогне, да бидете во средина каде сите права ќе ви бидат испочитувани, ќе бидете згрижени и заштитени, да имате можност да се надградувате.

*Колкава е досегашната инвестиција на „Кромберг и Шуберт“ во Македонија?

-Досегашната инвестиција е околу 120 милиони евра.

*Какви предизвици носи работата во вака голема компанија која постојано инвентира и го проширува производството, а со тоа веројатно и обемот на работа на секој менаџер?

-Предизвиците доаѓаат со специфичноста на работата. Ние сме трудовоинтензивна, нископрофитна индустрија. Тоа значи дека оној што води треба да стои цврсто на земја, да постави пример за однесување и професионалност и секој ден да ја заслужува довербата на луѓето со кои работи. Во голема организација, со мултидисциплинарни тимови, раководителот треба да знае како да ги држи луѓето заедно (во добри и не толку добри времиња) и да ја поместува целината напред, да ствара прогрес. Зборовите и делата мора да бидат усогласени, ако нешто се вети, мора да се исполни. Предизвиците најчесто доаѓаат поради фактори на кои не можете да имате влијание (како што е пандемијата, кризата со материјали, енергетската криза, некои околности кои доаѓаат од клиентите, некогаш одредени фактори во државата или во регионот...) и тука треба многу мудрост, умешност и некогаш среќа да постигнете некој баланс со кој ќе ги заштитите вработените, работните места, стабилноста на компанијата и принципите според кои работите.

* Како успешна жена менаџер – која е вашата тајна, рецепт, клуч за успех?

-Успех е релативна работа и би требало за секој човек да има различно значење. Клучно е да знаете со што можете да живеете, односно без што не можете (да живеете), да бидете искрени кон себе и да правите избори со кои ќе бидете задоволни, смирени. Со труд, упорност, верба, работа на себе...и малку среќа, можете да станете сé што сакате, меѓутоа многу поважно е каков човек ќе бидете (во процесот). Ако преку тоа што сте избрале да го работите имате можност да правите добро, да допринесете за некоја цел, да помогнете или да послужите некому како добар пример, значи дека сте на добар пат.

*Што според вас треба да поседува една жена менаџер за да опстојува и успешно да менаџира долги години во континуитет?

Никогаш ниту сум помислувала претходно дека ова ќе го работам (сакав да бидам сликар и да пишувам книги), меѓутоа сите ние не може да имаме подобар план од планот што нашиот живот го има за сите нас. Од Скопје (каде сум родена и каде сум живеела 18 години), преку Америка (10 години), до Битола (повеќе од 10 години), па Крушевац сега...и не знам каде ќе биде следната приказна, најважно ми било да верувам во тоа што го работам, да сум сигурна дека сум на вистинската страна и дека штитам нешто поголемо од себе. Не само една жена менаџер, секој човек треба да најде нешто во што ќе верува, нешто од што нема да се откаже и кога е најтешко. Кога ќе дојдете до чувството дека тоа повеќе и не е ваш избор, туку дел од вас, не размислувате дали сте успешни или не, вие си ја работите работата што ја сакате, со луѓето кои ги почитувате и сакате, и тоа е доволно.

*Менаџерската позиција е постојано ангажирана и многу често подразбира жртвување на приватниот или семејниот живот. Дали и Вие го чувствувате истиот притисок и дали правите компромиси?

-Не чувствувам притисок бидејќи ова е мој избор и сум прифатила сé што доаѓа со ваквиот начин на живот. Спомнав погоре дека треба човек да биде искрен со себе и да знае точно за што е „скроен“. Меѓутоа секако дека не можете да имате сé, во исто време и со ист квалитет (или интензитет). Компромиси во приватниот живот не правам, не сакам нешто по секоја цена. Во работата, компромиси се дозволени само ако е за „повисоко добро“, меѓутоа никогаш на сметка на одредени принципи како: интегритет, праведност, чесност...може да направиме компромис во работата само ако треба да покажеме пример кој ќе значи разлика во нечиј живот (зборувам од аспект на меѓучовечки односи, бидејќи ние имаме членови во тимот кои се многу различни, со различна возраст, образование, националност, различни семејни средини итн. па вакви компромиси некогаш може да бидат и надеж или инспирација за некого...).

*Дали сметате дека личниот пример на успешна жена менаџер го поттикнува градењето на кариерата на жените и на женското лидерство во Македонија?

-Секако, да. Треба што повеќе такви примери, на жени кои направиле избор за себе во животот, работат нешто што сакаат и во што се добри, се самостојни, или не работат и се посветени на семејството, или ги имаат и двете работи...каков и да е изборот, жените не треба ниту да се извинуваат ниту да објаснуваат зошто избрале да живеат на одреден начин. Истото би требало да важи и за мажите, за сите луѓе генерално за да се намалат фрустрациите, омразата и предрасудите во општеството.  

Ние сме долго време поделени по сите основи во државата, толку многу лоши и погрешни примери на лидерство има, што луѓето веќе како да се плашат да покажат добрина, љубов, да веруваат дека нешто позитивно може да се случи и дека нештата можат да бидат поинакви.

Еден начин да се подобри ситуацијата е да имаме повеќе жени на лидерски позиции, како во бизнисот, така и во политиката, во сите сфери на општественото живеење, меѓутоа тие жени треба да бидат баш „женски“, да не ги прифаќаат воспоставените „правила на игра“ за надмоќ, пари, его, докажувања...туку да бидат сила за добро, да создаваат, да обединуваат и спојуваат. 

Ирена Ставрова